Такие ситуации часто возникают, когда руководство не проводит оценку трудового потенциала сотрудников и не видит реальный потенциал персонала компании.
Организации с ограниченным бюджетом не могут обучить всех работников и поэтому вынуждены выбирать, в кого инвестировать развитие трудового потенциала. Не всегда этот выбор оказывается верным. В случае с Еленой руководство недооценило результаты оценки кадрового потенциала и совершило роковую ошибку. Вскоре обученная сотрудница перешла в компанию-конкурента, а высокий трудовой потенциал Елены разглядел один из гигантов «большой четвёрки».
Что даёт компании вклад в развитие трудового потенциала персонала? Какие факторы влияют на потенциал трудовых ресурсов и отдельных работников? Как одновременно проводить оценку потенциала сотрудников и развивать их компетенции? В этом материале разбираем, как управление трудовым потенциалом повышает эффективность персонала и почему HR-стратегия компании напрямую зависит от него.
Потенциал организации и потенциал сотрудников – в чём связь?
Потенциал компании напрямую зависит от трудового потенциала сотрудников. Современные организации достигают высокой прибыли, умело применяя потенциал персонала и создавая условия для его развития. Управление трудовым потенциалом становится стратегическим направлением HR-политики, так как именно люди формируют конкурентное преимущество бизнеса.Консалтинговая компания CEB’s SHL Talent Measurement Solutions — отраслевой лидер в HR. В 2014 году она провела масштабное исследование по развитию трудового потенциала и эффективному управлению персоналом. В отчёт вошли данные о 6,6 млн человек по всему миру и результаты анализа программ HiPo (High Potential) — инициатив, направленных на выявление и развитие сотрудников с высоким потенциалом.
Глубокий анализ показал: выручка компаний, которые делают ставку на развитие потенциала сотрудников, растёт в два раза быстрее. Последующие исследования подтвердили этот факт — инвестиции в человеческий капитал напрямую повышают эффективность персонала и устойчивость бизнеса.
Какие факторы влияют на потенциал сотрудников?
Когда мы говорим о потенциале, важно разграничить трудовой потенциал отдельного сотрудника и коллективный потенциал компании. Первый формируется из личных качеств, знаний и навыков, второй — из взаимодействия людей внутри команды.
На трудовой потенциал сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов, профессиональных знаний, умений и опыта.Именно индивидуальные качества формируют основу для развития потенциала сотрудников и повышения их результативности.
Коллективный потенциал работников рождается во внутренней среде компании — в процессе сотрудничества, обмена знаниями и поддерживающей корпоративной культуры. Эта величина не складывается арифметически: действует эффект синергии, когда общий результат превышает сумму индивидуальных усилий.
На уровень потенциала коллектива влияют внутренние, внешние и человеческие факторы. Развитие трудового потенциала требует внимания руководства к условиям труда, возможностям обучения и мотивации.
Руководство, которое системно работает над развитием потенциала персонала, инвестирует в будущее компании. Создавая условия для раскрытия индивидуального и коллективного потенциала, организация усиливает вовлечённость сотрудников, повышает эффективность персонала и укрепляет конкурентоспособность.
- наращивается экспертность сотрудников,
- повышаются лояльность и удовлетворённость,
- увеличивается процент вовлечённых сотрудников,
- возникает феномен неформального лидерства.
Как измерить трудовой потенциал сотрудников?
Для объективного подхода к развитию способностей работников важно регулярно проводить оценку трудового потенциала сотрудников. Это помогает определить сильные стороны, выявить зоны роста и спланировать индивидуальные траектории развития.
Нередко сотрудник даже не догадывается о своих скрытых талантах. Подобные способности могут остаться нереализованными без участия HR. Поэтому задача эйчаров — вовремя увидеть потенциал сотрудников и направить его на развитие компании. Для этого используются различные инструменты оценки трудового потенциала: проективное интервью, профессиональные тесты, личностные опросники и деловые игры.Профиль способностей человека можно определить по результатам тестов, а личностные характеристики — с помощью структурированных опросников. Деловые качества, включая навыки переговоров и продаж, проявляются в решении бизнес-кейсов и ролевых сценариев. Комплексная оценка трудового потенциала позволяет сделать выводы не только о текущих компетенциях, но и о перспективах развития.
Возьмите на заметку: при проведении оценки компетенций важно грамотно выстроить коммуникацию и донести сотруднику цель процедуры — развитие, а не контроль.
Наталья Носова, старший HR-менеджер регионального филиала крупного оператора сотовой связи, задаёт нашим экспертам вопрос:
– Я заметила, что работники, которые решают бизнес-кейсы или выполняют тесты, часто теряются и нервничают, как на экзамене в школе. Также есть сотрудники, которые к таким заданиям относятся небрежно. Они считают оценку компетенций пустой тратой времени, нужной только «для галочки». В итоге и первые, и вторые показывают не самые лучшие результаты и не раскрывают свой потенциал полностью. Как бороться с такими проблемами?Отвечает вице-президент по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин:
– Такие ситуации исключены, если человеку изначально разъяснили, для чего проводится вся эта работа. Вы должны сказать, что задача оценки – помочь ему самому понять, в каких направлениях нужно развиваться. Также сотрудник должен знать, что по итогам исследований руководство поймёт, какие условия нужны для раскрытия его потенциала и сможет создать такую среду. Чувствуя такую заботу и внимание к своей личности, человек приложит максимум усилий. Он постарается продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если поначалу испытывал волнение. Нежелательно скрывать результаты оценки от работника. Это условие основано на изначальной цели тестирования – вы ищете вместе с сотрудником, чем компания может помочь.Практические методы развития потенциала сотрудников
Ошибки при продвижении и ротации кадров часто связаны с тем, что руководство не использует системный подход к развитию трудового потенциала сотрудников. Потеря мотивированного специалиста обходится компании дорого, поэтому важно заранее оценить способности и создать условия для роста.
«Ошибки при продвижении и ротации сотрудников редко удаётся исправить. Человек, который получил продвижение и не справился с работой или разочаровался в ней, крайне редко возвращается на старую должность» – печально констатирует бизнес-тренер, HRD Johnson & Johnson Medical Russia and & CIS, автор 21 бестселлера Светлана Иванова.Совершая эти ошибки, компания часто теряет хорошего сотрудника. Чтобы их избежать, Светлана предлагает специальные приёмы. Они помогут одновременно оценить компетенции сотрудника и развить недостающие знания, навыки и умения.
Что это за приёмы?
«Используйте рабочие проекты, когда хотите повысить сотрудника или оценить его лидерские качества и организационные способности» – советует Светлана. Этот приём покажет, как сотрудник поведёт себя на руководящей должности и будет общаться коллегами. Оценка потенциала сотрудника в работе считается наиболее точной.Оценка потенциала сотрудника перед ротацией особенно важна, если компания стремится развивать внутренний кадровый резерв и укреплять трудовой потенциал персонала. Для этого подойдут смежные проекты. Например, ваш секретарь в следующем году получит диплом маркетолога и хочет перейти в отдел интернет-маркетинга. Прежде чем принимать решение о переводе, предложите ему поучаствовать в несложном digital-проекте. Это поможет объективно оценить знания, компетенции и потенциал сотрудника, а самому работнику — убедиться в правильности профессионального выбора.
Включайте сотрудников в общественные и корпоративные инициативы — это эффективный способ развития трудового потенциала. Приём особенно полезен для молодых специалистов: он повышает самооценку, укрепляет уверенность в себе и помогает развить лидерские качества. Результатом часто становится карьерный рост и повышение эффективности персонала.
Предложите руководство проектом специалисту, претендующему на управленческую позицию. Чтобы избежать рисков, в проектную команду вводят спонсора проекта. В его задачи входит:
- оценка действий проектного руководителя,
- анализ групповой динамики,
- контроль и корректировка проекта (по необходимости).
На эту роль подойдёт компетентный менеджер более высокого уровня. В случае успешного закрытия проекта, сотрудник получает руководящую должность.
Привлеките сотрудника к бизнес-планированию и принятию решений. Это сделает переход на другой уровень более плавным.
Бизнес-планирование развивает:
- аналитическое мышление,
- навыки прогнозирования и принятия стратегических решений,
- умения взаимодействовать «наверху»,
- профессиональный уровень.
Участие в совещаниях более высокого уровня и опережающие задачи оценивают и развивают качества кандидата на повышение, помогают выстроить отношения по горизонтали.
Наставничество и коучинг – отличный приём для оценки и развития потенциала будущего руководителя. Они нарабатывают командообразующие навыки и развивают недостающие компетенции.Светлана Иванова разработала идею опережающих тренингов — авторский метод, направленный на оценку и развитие трудового потенциала сотрудников. Приём возник случайно, когда она разрешила рядовой сотруднице принять участие в тренинге для руководителей. В ходе программы участница проявила высокую активность и стала лидером малой группы. Светлана передала руководству компании обратную связь, и вскоре способную сотрудницу повысили.
Такие опережающие тренинги помогают не только выявить управленческий потенциал сотрудников, но и способствуют системному развитию персонала. Они формируют необходимые навыки для новой должности и повышают готовность сотрудников к продвижению.
Стажировка и замещение подойдут в качестве «курса молодого бойца». Стажировка может проходить до назначения на должность или после.Стажировку применяют к выпускникам ВУЗов и начинающим специалистам. Она решает проблему несоответствия представлений о работе с тем, как всё обстоит на самом деле. Это хорошая возможность перехода от теории к практике.
Замещение руководителя соседнего отдела в период командировок и отпусков – своего рода стажировка для опытного сотрудника перед повышением. Метод можно использовать и в своём отделе для взращивания приемника.Следующие приёмы, которые предлагает Светлана Иванова – лидерство на совещаниях и во время мозгового штурма, снижение уровня контроля, положение «вне зоны комфорта».
Остановимся подробно на снижении уровня контроля и положении «вне зоны комфорта».
Снижайте контроль, если вы уверены в компетенции сотрудника и отсутствии рисков для компании. Это будет проверка на готовность к автономной работе. Результаты могут быть абсолютно разными: от повышения качества работы до невозможности работать в таких условиях.Намеренный вывод сотрудника из зоны комфорта возможен в двух вариантах.
В первом – вы создаёте для сотрудника нестандартную ситуацию. Например, переводите на сложный участок или доверяете новое направление. Во втором – ставите перед сотрудником задачи на преодоление себя. Если он имеет трудности в общении, введите его в проект, который требует тесного взаимодействия с большим количеством людей. Укрепление слабых сторон способствует росту сотрудников.Собственный учебный центр играет ключевую роль в развитии трудового потенциала сотрудников. По данным РБК, образовательные центры действуют во многих крупных компаниях: Евросеть, Сбер, Газпром нефть, Рольф, Мечел, Альфа-банк, МГТС, Ростелеком, Сибур, Росатом, МТС, НЛМК, ВымпелКом, Русгидро и Северсталь.
Такой учебный центр помогает системно управлять развитием персонала: определяет потребности в обучении, формирует кадровый резерв, развивает профессиональные компетенции и поддерживает программы наставничества и коучинга.
Кроме того, УЦ снижает издержки компании и способствует достижению стратегических целей, регулярно повышая потенциал сотрудников и укрепляя корпоративную экспертизу.
Для организаций среднего бизнеса разумной альтернативой УЦ может стать отдел обучения и развития сотрудников или выделенный специалист, отвечающий за развитие трудового потенциала команды.
Генерация идей как инструмент развития потенциала сотрудников
Ещё одним вектором программы по развитию потенциала сотрудников является внедрение политики по генерации идей.
Поговорим о том, как развивать потенциал рядовых и ключевых сотрудников, чтобы повысить их способность генерировать ценные идеи. Расскажем о проверенных методиках, которые можно использовать в работе.
Синектика была разработана Уильямом Гордоном, изобретателем и исследователем мышления творческих людей. Способ основан на групповой работе с идеями, которые даются в виде нерациональной информации, незавершённых мыслей, метафор, образов. Для решения задач используют подбор аналогий. Метод идеально подходит для инклюзивных групп, участники которых относятся к разным психотипам, различаются по полу, возрасту, опыту работы.В 1958 году американский учёный Чарльз Вайтинг предложил метод фокальных объектов — один из эффективных инструментов для развития трудового потенциала сотрудников через стимулирование креативного мышления. В процессе обсуждения участники присоединяют к объекту исследования свойства других, случайно выбранных предметов, не связанных между собой. Такой приём развивает ассоциации, помогает находить нестандартные решения и формирует инновационное мышление персонала.
Не меньшей популярностью пользуется морфологический анализ, предложенный американским астрофизиком Фрицем Цвикки. Метод основан на глубоком детализированном анализе, который позволяет членам аналитической группы выявлять новые взаимосвязи и идеи. Этот инструмент активно применяют в компаниях, где системно развивают потенциал сотрудников и стремятся повысить эффективность персонала через инновационные методы обучения.
