Работодатели готовы вернуться в офис, сотрудники – нет. Что делать?
После длительного периода удалённой работы, руководители компаний хотят вернуть сотрудников в офисы. Но огромное количество изменений за последние два года привели к тому, что сотрудники, научившиеся продуктивно работать дома, не хотят быть привязанными к рабочему месту как раньше. Разрыв глубже, чем думает большинство работодателей. Он провоцирует массовые увольнения, ведь найти новую работу стало не сложнее, чем зарегистрировать новый имейл. Как компаниям избежать увольнения ценных кадров и полноценно вернуться к очной работе там, где это необходимо? Ответы в новом материале портала HR Voice.
Раз в поколение мы получаем возможность переосмыслить, как мы работаем. В 1800-х годах в результате промышленной революции многие работники в США и Европе ушли с работы в поле на фабрики. После Второй мировой войны руководящие должности начали занимать женщины, которых стало значительно больше на рынке труда.
В 1990-х годах стремительное развитие компьютеров способствовало быстрому росту производительности. Изменился ритм жизни и скорость принятия решений. Всё это привело к цифровой эпохе сегодня. А в 2020 году пандемия COVID-19 вынудила сотрудников массово покинуть офисы и начать работать удалённо.
Сегодня, имея возможность вернуться на рабочие места, мы должны переосмыслить, как работать. И использовать шанс создать новую, более эффективную операционную модель.
Здесь и возникает проблема: руководство ожидает возвращения персонала в офис, а сотрудники всё чаще отдают предпочтение работе из дома. Что делать в такой ситуации и как принять решение, которое удовлетворит всех?
Рассматриваем различные варианты решения возникшей проблемы – в новом материале портала HR Voice.
Опросы и исследования как инструменты выявления проблемы
В конце 2021 года McKinsey провели опрос и получили красноречивые результаты.
- 75 % менеджеров ожидали, что основные сотрудники вернутся в офис на 3 и более рабочих дней в неделю. Они осознавали, что новые условия труда будут иными, более гибкими, но надеялись, что будут не сильно отличаться от прежних, до пандемии.
- Почти 75 % опрошенных сотрудников хотели бы работать из дома 2 и более дней в неделю.
Интересно, что на фоне этого расхождения многие сотрудники сообщают о выгорании. Работа дома из-за стресса, вызванного пандемией, привела к усталости, трудностям с переключением от работы и ослаблению их чувства принадлежности к общему делу.
Когда работодатели стали проводить дополнительные беседы, чтобы более подробно разобраться в результатах таких опросов, они обнаружили, что большая часть сотрудников не знают, чего хотят.
Такую неопределённость можно объяснить постоянным стрессом во время пандемии, резкими изменениями условий жизни и труда, необходимостью постоянно приспосабливаться к новым социальным ограничениям.
За это время пребывания дома многие заново открыли для себя связь с родными, что изменило их и привело к переоценке их отношения к работе.
Опасность этой переоценки заключается в том, что сегодня она выявляет противоречивые взгляды сотрудников на возвращение на работу, а завтра вполне может обнаружиться снижение вовлечённости, нежелание работать дольше положенного и нервное истощение.
Многие работодатели сосредоточены на количестве дней, в течение которых сотрудники будут находиться в офисе, инструментах для совместной работы, которые они будут использовать, уровне оплаты и нормах поведения на собраниях.
В энтузиазме по поводу возврата к удаленной работе руководители рискуют увеличить разрыв между собой и своими людьми. Важно быстро принять решение, которое удовлетворит все стороны, поскольку уже сегодня во всём мире работники увольняются гораздо чаще, чем до пандемии.
Опросы, проведённые Prudential Pulse of the American Worker Survey, показали, что 26 % сотрудников в США готовятся искать новую работу, а 40 % работников во всем мире рассматривают возможность ухода от своих нынешних работодателей к концу года.
Вместо того, чтобы настаивать на возвращении в офис, руководителям было бы мудро сосредоточиться на более глубоком слушании и встречах со своими сотрудниками там, где они есть сегодня.
Как вернуть сотрудников в офисы, не спровоцировав их увольнения?
Некоторые организации и их сотрудники начинают выходить из грандиозного эксперимента по удалённой работе. Они многому научились, в том числе тому, как повысить продуктивность в условиях постоянных ограничений и неопределённости кризиса COVID-19.
Опыт, полученный во время пандемии, поможет руководителям справиться и со следующим экспериментом – смешанным графиком работы. Но гибридная модель сложнее, чем полностью удалённая, а лидеры не до конца понимают, как это будет работать.
Помимо того, сколько дней в неделю лучше всего работать в офисе, нужно решить целый ряд вопросов.
- Какую работу лучше выполнять в офисе?
- Как собрания будут работать лучше всего для смешанных удалённо-офисных команд?
- Как можно сбалансировать влияние и опыт между теми, кто работает на месте, и теми, кто не работает?
- Как избежать двухуровневой системы, в которой люди, работающие в офисе, ценятся и вознаграждаются больше, чем те, кто больше работает дома?
- Должны ли команды физически собираться в одном месте во время работы над проектом, и если да, то как часто?
- Может ли руководство общаться с удалёнными работниками так же эффективно, как с работниками в офисе?
Так что же должны сделать HR-команды работодателей, чтобы уменьшить разрыв связи между руководством и сотрудниками?
Сохранение связи между руководителем и работником
Вот что предлагают эксперты HR Voice.
#1 Налаживание смешанного графика работы
Многие работодатели уделяют мало времени доработке эффективной гибридной операционной модели, которая может занять годы потому, что они все еще изучают, что работает лучше в таких условиях.
Во время пандемии COVID-19 39 % сотрудников пытались поддерживать связь с коллегами, потому что у них возник дефицит общения с людьми, с которыми они привыкли взаимодействовать.
Это одна из причин, по которой компания должна выяснить, как гибридные социальные сети работают лучше всего, и помочь сотрудникам установить качественные отношения, укрепить доверие.
#2 Слушание и сопереживание сотрудникам
Важно понимать и ценить изменившиеся после пандемии отношения между работниками и работодателями. Для того, чтобы сохранить эту связь, HR-командам нужно создать дополнительные каналы обмена информацией.
А руководители должны показать пример обратной связи: делиться, слушать и слышать потребности членов команды. Без настоящего партнёрства на этом уровне разговоры высшего руководства о партнёрстве с сотрудниками – это просто разговоры.
Если всё сделано правильно, выслушивание на индивидуальном уровне – это своего рода раннее вмешательство, которое может предотвратить проблемы в будущем. По мере того, как компании переходят от хаоса пандемии к неопределенности возвращения в офис, прислушиваться к мнению сотрудников будет как никогда важно.
#3 Искренность и готовность учиться на результатах экспериментов
Люди должны коллективно принять образ мышления «проверяй и учись». Организации могут пробовать:
- разные рабочие модели и нормы,
- планирование физического пространства,
- инструменты, в котором индивидуальная продуктивность сочетается с инновационным творчеством, личная гибкость с совместной работой в команде, а офис с домом.
Также важно обновить нормы, касающиеся встреч. Кому нужно посещать какие встречи, как долго и в каком формате? Как можно перестроить встречи таким образом, чтобы максимально повысить эффективность, ускорить принятие решений и создать социальную сплочённость?
Ответы пока не ясны, но компании найдут их методом проб и ошибок, путём тестирования и обучения.
Довести эксперименты до успешного результата будет проблемой для многих руководителей. Принятие культуры «проверяй и учись» повлечёт за собой настоящий сдвиг в мышлении некоторых руководителей. Им нужно свыкнуться с фактом, что решение может появиться не сразу, а через месяцы, а иногда годы.
И им придётся помогать сотрудникам адаптироваться, предоставив набор руководящих принципов и критериев для совместной оценки решений и идей.
Саммари
Настойчивые требования руководителей к сотрудникам вернуться на рабочие места в режиме, который был до пандемии, приводит к выгоранию, сопротивлению и росту текучки.
Это происходит потому, что после длительного периода удалённой работы люди адаптировались, начали ценить новую реальность и не готовы вернуться к прежнему формату работы.
Сегодня создание гибридной модели работы является необходимым для успешного возвращения работников в офисы. Для этого HR-командам предстоит реализовать 3 действия: наладить смешанный график работы, настроить систему слушания сотрудников и создать культуру развития компании на основе тестируемых гипотез.
Если руководители не примут факт, что они не знают, как изменится рынок, и не научатся гибкости, их лучшие сотрудники продолжат увольняться. Чтобы сохранить кадры и помочь новым сотрудникам адаптироваться, лидеры должны объективно оценить ситуацию и прислушаться к желаниям работников.
Хотите знать больше о том, как сохранить связь и наладить доверительные отношения с сотрудниками? Подписывайтесь на еженедельную рассылку портала HR Voice. Будьте в курсе. Управляйте карьерным ростом вместе с нами.
Понравилась статья? Подписывайтесь на Telegram!
Ой… Сначала нужна регистрация или авторизация на HR Voice
Здорово! Вы подписаны на эксперта HR Voice
Вам понравился материал?
Поделиться с друзьями
Telegram канал
Рекомендуем почитать
